作者: 吳師豪 / 商業發展研究院 副院長

筆者在大學或企業講授「行銷」相關議題時，常以「兩個業務員到非洲考察鞋子市場為例」，詢問學生(員)的意見。

第一位業務員的考察報告是非洲沒有市場，因為他們大都不穿鞋；第二位業務員的報告卻是非洲市場太大了，因為他們還沒開始穿鞋。若問學生(員)，他們贊成那一份報告？大多數的答案都是「第二位業務員」，再詢問若他們是老板的話，究竟要採納那一位業務員的看法？學生(員)便無言以對。為何如此？

那是因為我們對於「市場」的定義沒有正確的了解。要形成「市場」應同時具備三個條件：(1)要有一群對於特定產品(服務)有興趣(需要)的人；(2)這群人具有購買能力，且整體購買力達到一定的規模；(3)企業能夠透過管道(通路)與這群人接觸。企業老板若以這三個條件來檢視是否要到非洲賣鞋子，答案便非常清楚。

2004年時，我國公平交易委員會公佈一項數據指標-以全台灣人口總數除以便利商店總店數，亦即平均有多少人口在養活一家便利商店，此數值愈低，代表市場愈飽和，而台灣是此一數值全世界最低的國家，競爭之激烈可想而知。

看起來，台灣的便利商店業應該開始走入衰退期，但10年來的發展趨勢正好相反。便利商店業者開發了許多新的「市場」；例如，筆者於2003年進行博士論文撰寫時發現，在7-11與全家便利店的顧客中，男性約佔75%，女性僅佔25%；換言之，業者若能調整產品(服務)以吸引女性顧客入店(市場條件一)，而其他兩個市場條件均已具備情況下，台灣的便利商店市場就仍有突破的可能。所以我們看到7-11在2005年舉辦的Hello Kitty集點活動非常成功(估計業績成長約100億元)，就是因為Hello Kitty能成功吸引女性顧客入店(尤其媽媽幫女兒收集)；我們在7-11店內幾乎看不到味全公司的產品，唯獨卻販賣味全的「每日C」果汁，主要也是「每日C」可以有效吸引女性顧客；許多便利商店現在都開始大賣女性保養食品與用品，其目的就顯而易見了。

商發院於2010年開始執行貿易局的「優質平價」計畫，協助台灣生產製造的品牌產品進入亞洲新興市場。剛開始時，我們將大部分經費預算都花在市場調查研究，外界批評聲浪一波又一波，認為政府資源不要浪費在研究報告中。

但我們很清楚的知道，參加「國際比賽」，一定要能知彼知己。我們的步驟是(1)where to go-探索這些新興國家有那些商機潛力？(2)what to sell-回頭搜尋台灣有那些產品與企業具有出國比賽的優勢？(3)how to win-我們做了許多總體環境的調查，包括法規、稅務、進口國代理模式、競品分析、通路分佈、消費者習慣與生活型態…等第一手資料，協助台灣有意願且有能力的廠商出國比賽。

經由一系列的專業分析，我們幫助廠商「精準」找到進入國的目標市場、具競爭優勢的定位策略，選擇進入模式、媒合代理商，並進行適地化(localized)的行銷組合策略(包含產品成分、容量、包裝、使用方式，訂價策略，行銷推廣，通路佈局…等)。例如，2013年我們幫助智高科學積木調整進入中國大陸的策略時，發現其產品非常有特色，但使用者需具備一定的科學知識才能體會產品的奧妙，對於如此「高涉入度」的產品，如果直接以家庭幼兒(使用者)或家長(購買者)為訴求對象，可能窒礙難行，故建議該公司以幼兒園或幼教補習班的老師為主要訴求對象(代理購買者)，透過b2b2c來達成銷售目的，2014年智高在中國大陸的業績較前一年增加了約5,300萬元(成長率340%)。

這是一個專業的時代，小至個人，大至企業(或組織)、國家，在全球競爭時都面臨了各種限制與資源不足的困境，誰能勝出，關鍵在於誰能比對手更「精準」找到成功的利基。

(本文內容為作者個人觀點，不代表本部立場)